ANÁLISIS: R. CAYUELA DALMAU, profesor de Psicología del Trabajo, facultad de Psicología Blanquerna, URLI
'QUEMADO POR EL TRABAJO'

La, creciente incidencia en el entorno laboral de la psicopatología conocida como burn-out ("quemado por el trabajo") recomienda orientar su difusión, incidiendo en los aspectos de prevención. Mas allá del tratamiento individual, analizando el origen de un síndrome individual, pero que implica a dos componentes; al trabajador y a la organización. En consecuencia podremos establecer criterios compartidos de intervención para prevenir esta patología desde la doble vertiente de responsabilidad.

De entre las dos decenas de definiciones de burn-out existentes, la de Gil Monte -"todo trabajador que se enciende con su trabajo, puede llegar a acabar quemándose en él"- nos permite ubicar el origen de este síndrome en la decepción que siente el trabajador al no ver logradas sus expectativas, ni compensados sus esfuerzos laborales...

En cambio debe de enfrentarse a una realidad laboral muy diferente a la imaginada, lo que le desimplica progresivamente de la tarea, provocándole un intenso agotamiento emocional, en el que se mezcla la impotencia para alcanzar sus objetivos y la falta de recursos para lograrlo. Se genera así un desajuste laboral que se alarga en el tiempo controlándose de forma tardía y con mayor coste de remisión.

Un psiquiatra norteamericano, Freudenberg, buscando respuestas sobre el estrés crónico, define en el año 1974 el burn-out como una vivencia de agotamiento emocional y pérdida de interés por la actividad laboral. En 1976 Malasch se refiere al burn-out como una sobrecarga emocional en un proceso gradual de pérdida de responsabilidad profesional y desinterés por la tarea.

El burn-out es una forma de acoso psicosocial, que no se debe confundir con el mobbing. En el burn-out, el sentimiento de acoso lo constituye la propia tarea que desborda y paraliza al trabajador, quien se autopercibe sin recursos ni capacidad suficiente para reaccionar. En el mobbing el trabajador es acosado específicamente por terceros. Tampoco hay que confundir burn-out con bore-out, en la medida en que una cosa es estrés en el trabajo y otra aburrimiento en el trabajo. El bore-out se caracterizaría por una respuesta más controlada y adaptativa que conduciría inicialmente a contrarrestar el aburrimiento, con unas posiciones de fingimiento, engaño o disimulo. Esta desmotivación prolongada podría llegar a derivar en síntomas psicosomáticos menos controlables.

El sentimiento de acoso lo crea la propia tarea que desborda al trabajador, que se autopercibe sin recursos ni capacidad suficiente

Lo que estaría ocurriendo en los episodios de burn-out se referiría a unas exigencias laborales que para el afectado no se corresponderían con el acuerdo laboral pactado entre trabajador y empresario. Los trabajadores con síndrome de burn-out se caracterizarían por una tendencia inicial a entregarse plenamente a su trabajo incluso en clave de cierto comportamiento adictivo (workaholic) que ante la progresiva decepción se suprimiría para enquistarse, dejando paso a un sentimiento de impotencia, frustración y parálisis.

Estaríamos por tanto ante un importante desnivel entre contratante y contratado, al producirse una evolución irregular entre las demandas del puesto de trabajo y las expectativas ante el mismo. Por lo tanto el burn-out además de un abordaje individual requeriría de una intervención conjunta (puesta en común de los desajustes y voluntad mutua de su revisión) en un proceso de mediación y equilibrio tutelado por un experto.

La decepción que llevaría al burn-out se evidenciaría más en periodos en los que se inicia un nuevo proyecto profesional, momento de expectativas idealizadas y promesas que luego no se materializarían. Se detectaría mayor incidencia del burn-out en la asunción de turnos horarios irregulares, en los sectores de salud o de servicios, en los procesos bruscos de cambio organizativo, siendo la mujer nuevamente el colectivo mas vulnerable.

Culturas tan diferentes como la de Europa y Japón nos muestran unos parecidos efectos devastadores del que finalmente constituye un estrés agudo. En el caso de Francia, sociedad muy jerarquizada, con los recientes suicidios (24) en una misma empresa, Telecom, y en el caso de Japón, territorio marcado por el confucionismo, con la muerte súbita por karoshi (derrame cerebral o ataque al corazón) de numerosos trabajadores, en muchos casos en su mismo puesto de trabajo (media de 3.000 muertes anuales).

Vemos finalmente como el estrés laboral extremo preside dos escenarios de trabajo que, aunque diferentes, desembocan igualmente en la muerte de los afectados. Se pone en evidencia que, a pesar de las diferencias, la coincidencia en la progresiva y absoluta intolerancia ante un trabajo que resulta tan angustiante como agotador llega hasta el extremo de morir por él. Al parecer nadie podría intervenir con efectividad para prevenir y evitar esta pérdida de vidas, ni siquiera en una sociedad aparentemente tan avanzada y preocupada por los trabajadores como la nuestra.»

LA CLAVE : M. SÁNCHEZ-MORA, 'coach' psicólogo, grupo de trabajo de salud emocional del Col-legi de Psicóleg
'ABURRIMIENTO FATAL'

El bore-out es un nuevo riesgo psi-cosocial que afecta al trabajo y que sale a la luz en marzo del 2007 a través del libro publicado por los suizos Philippe Rothlin y Peter R. Werder. Este término hace referencia a la patología laboral de quien se aburre en el trabajo. Es tan dañino como el estrés y tiene como consecuencia la depresión y falta de autoestima. Como contraposición al estrés, el día a día de esta persona trabajadora se encuentra con tareas repetitivas y monótonas por estar infraexigido con lo que es capaz de dar. Cuando el aburrimiento, infraexigencia y desinterés son vivencias prolongadas, la consecuencia es una baja productividad que se disimula con estrategias que incluso pueden aparentar lo contrario.

Es tan dañino como el estrés y tiene como consecuencia la depresión y la falta de autoestima

Así, el colaborador produce lo mínimo para cubrir el expediente y aprovecha el tiempo para desempeñar otras actividades personales que nada tienen que ver con las responsabilidades para las que se le ha contratado. En esta enfermedad que afecta a nivel individual en organizaciones modernas las estrategias están muy bien identificadas y son: el laminamiento (eternizar la realización de una tarea), la obstaculización (manipulación y evitación de que alguien pueda colaborar para agilizar la actividad), la del maletín (cuando en el portafolio no hay nada relacionado con su trabajo y se lleva para disimular). También se observa la estrategia pseudo burn-out que aparenta tener exceso de trabajo.
¿Cómo se puede prevenir o tratar? Las buenas prácticas en la gestión de personas permiten intervenir sobre procesos clave y estratégicos para la compañía. Así, un proceso de selección profesionalizado permite incorporar al candidato adecuado, y atender el desarrollo profesional del colaborador, analizando y ofreciendo los recursos necesarios y viables, repercutirá sobre su desempeño. Una buena gestión de personas conlleva tener actualizadas las cargas de trabajo en función del puesto y los procesos y solucionar los problemas de delegación. Así se puede evitar o corregir el desequilibrio de burn-out/bore-out. Por otro lado, es garantía de salud ir motivado a trabajar y poder fluir con la actividad.

El coaching es un recurso excelente para que la persona tome conciencia y se responsabilice de las acciones para lograr la meta, siendo la motivación una consecuencia. Visualizar la meta permite descubrir nuevos horizontes y poder reorientar su carrera profesional dentro o fuera de la compañía. Recuperar la salud anterior al bore-out debe ser el motivo de demanda y no debe confundirse con la pereza.»

Artículo extraido Temas de Debate en La Vanguardia (Pag.32)-Domingo, 25 Abril 2010

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